曾经高歌猛进的小酒馆海伦司慢了下来，以惨烈的方式认识了成本和风险控制的重要性。
(资料图片)
3月26日晚，海伦司公布2022年业绩：营收15.59亿元，同比增长15.05%；净亏损16.01亿，经调整净亏损2.45亿元，同比降低320%。截至2023年3月19日，海伦司共有749家酒馆，其中包括126家特许合作酒馆，覆盖168座城市。
在2021年上市第一年，海伦司迅速新开了400多家直营酒馆，门店数翻番。在疫情及各种成本上涨的情况下，小酒馆高速扩张重蹈了海底捞式的覆辙，急速扩张后忍痛关店。
2022年，海伦司新开了179家酒馆，关闭194家；2022年下半年，公司营收6.86亿元，计入净亏损13.12 亿，经调整净亏损1.45亿元，净亏损就源自关停的194家店，一次性计提资产减值损失、处置资产损失等8亿多元。具体包括：厂房及设备以及使用权资产减值亏损、出售厂房及设备的亏损、租赁按金预期信贷亏损，金额分别约为7.13亿元、1.42亿元及1744万元。
因为口罩原因，海伦司酒馆经营业绩下滑，除关停部分门店，还主动静默部分门店，保留门店、但进行人员和租金优化；2022年海伦司战略探索特许经营合作模式，共担风险、提高市场占有率。
截至2023年3月19日，海伦司在一二三线及以下门店数目分别为80家、360家、308家，2022年全年日均销售额分别为7600元、6600元、7300元。综合来看，海伦司所有酒馆的日均销售额由2021年的9200元下降23.9%至2022年的7000元。好在近期业绩复活，2023年3月的最新数据分别为1万、1.2万、1.3 万元，低线城市贡献着更多收入。
3月27日上午，海伦司管理层就外界关切回答疑问，如巨额亏损、降本增效、特许经营分成等敏感问题；包括曾经被视为亮点的烧烤小食创新菜单，也被纠偏。
不求变烧烤店，继续好好卖酒
海伦司高管：自有酒饮里饮料化酒饮，是一些高毛利产品，去年销量有一点失利。因为公司去年把很多精力放在小吃SKU上面，自有酒饮研发投入精力没有特别多，自有酒饮、特别是饮料化酒饮（SKU）没有明显增加。
去年烧烤做了比较多的研发投入，初心是给大家提供饮酒的（更多）选择。通过观察，烧烤最多（在收入中有）个位数的占比，但经营成本上反而会投入更大。经过复盘之后，我们现在门店的烧烤统一换成“把把烧”，二三十块钱一把、20串，精简成一个SKU，给后厨伙伴（工作）复杂度大大降低。
自有产品占比在去年下半年比上半年有所增加，是烧烤小吃丰富化之后带来的增加，未来我们会遵循SKU逻辑：通过试点发现大家喜欢的什么，然后沉淀下来，再精简SKU，逐步迭代不好的产品，做动态调整。
去年年底，公司开始推新的百香果大扎等社交型饮料化酒饮。调整之后，今年一季度几款（新）产品成为酒饮销售前五。
这一方面验证了饮料化酒饮确实是年轻人喜欢的口味，之前公司推一些精酿，口味比较重，大家不是那么喜欢。2023年公司会在饮料化酒饮上加大力度推新，提高门店客户的粘性，提高竞争门槛。
公司还会去整合海外优质供应链，引入大家没有体验过的饮料化（酒饮）新口味，进一步获得客户喜爱，改善毛利情况。
除了产品上进一步提高高毛利自有酒饮比例，公司对于赠送活动也有新思考。过去促销更多是用券，以这种优惠跟对手竞争，现在公司认为这样的优惠不是长久之计。今年营销活动重点会放在友商做不到方面，加强社交玩法创新，让顾客来海伦司真正获得新体验，包括新产品，通过更长期的方式来吸引新客，提高老客复购。
关店及开店
海伦司高管：2022年消耗了3亿，基本用在新开门店，新开了180家左右门店。
受到疫情影响，单店（收入）有百分之二三十的下滑。随着在（2022）年中开始向特许经营转型，公司放弃了一些短期之内是扶持不上来的门店，做了闭店处理。（今年）我们更多的精力放在提高选址精准性，去调动社会的优质资源开新的酒馆。
在2022年下半年新开的酒馆，日销数据明显优于2022年上半年新开的酒馆。这一方面证明了我们转型（正确），特别是在下沉市场，这种模式其实更适合。第二，也证明了其实随着我们在选址上反思，提高了精准度，空间还是很广的。
如何降本增效？
海伦司高管：今年在降本增效上会有一些方向调整。因为经济环境原因，小酒馆业态短期之内不会恢复到疫情之前状态。消费端，公司观察到周中和周末客流量出现分化，周中消费频次没有那么多了，周末依旧是消费高峰。我们的调整方向是要让周中维持低成本运作，周末实现盈利释放。
周中时间，可以适当减少人力排班，维持一个较低翻台率即可。周末时候排队特别多，做不做（促销）活动都不影响客户消费，加之海伦司本来就是性价比之选，所以周末不会做太多的（促销）活动了。
周末的重点是提高桌子的利用率，现在在海伦司社交小程序上，可以看到拼桌选项，一方面提高了门店日销的上限，另一方面会增加熟客粘性，想交新朋友的顾客可以来海伦司，邀请有兴趣的朋友尝试“海带碰”。
除此之外之外，公司对于一些老店做了扩店，优化桌椅布局，提高数量，提高周末收入上限。
为何一次性计提减值8亿之多？
海伦司高管：大家比较关心去年8.5亿的酒馆优化及一次性损失构成，主要是三部分：
第一：我们去年选出245家酒馆闭店，产生了2亿多的亏损，其中1.5亿是那些2022年内完成闭店的190多家店产生的处置损失；剩下的门店，因为闭店有一些流程，会在2023年才完成，但我们在2022年提前做了减值计提，有几千万元。
一家店闭店大约是80多万至90万元左右的亏损。
第二：门店转加盟产生的减值。我们选出了一批转加盟的门店，大概是100多家，这部分很多是2021年和2022年上半年的新店，这些店一直处在疫情扰动期间，没有特别正常的经营周期，业绩都不是特别好，在盈亏（持平）的附近。
我们对这些门店做了比较大的减值，但又觉得它其实还是有潜力的，直接闭掉比较可惜，所以我们把它换成特许合作模式，可以把门店再盘活起来，（未来）更好地释放盈利。
这一部分在去年也有减值，大概一家店减值130多万，比闭店高一些。
第三，业绩在2022年下滑，2018年-2022年累计税前亏损的门店，或者是2022年当年税前亏损的门店，筛出来之后对它们做了减值，应该是400多家门店。他们很多也是发生过“静默”的门店。
这部分总共是4亿多、接近5亿的减值，大概是每家店100多万的减值。
大家可能也会比较好奇，我们盈警披露出来一次性损失是6-9亿，为什么最后选择定在较高区间，跟大家解释一下：
我们做减值的筛选标准，刚才提到了一些税前亏损门店，由于连续亏损，特别是2022年的极致的风控下，很多门店没有现金开支，它的固定资产折旧较大，导致门店的会计亏损额比较大，有400多家门店落在要做减值评估的范围内。
这个区间取决于最后选多少家门店计提减值，以及假设是怎么测算的，最后会产生多大的减持幅度。3月整个行业还有甲流的短期影响，所以基于谨慎的会计假设，我们最后在减值上选择谨慎的假设，减值是落在了区间的偏上限部分。
为什么闭店减值80万，转加盟减值100多万？
海伦司高管：主要是与门店结构有关，与不同年份的门店面积大小导致的单店投入差异有关。
闭店的这一部分，有30%多的门店是2020年底以前开业的，早年的店建店成本不是特别高，又经过很多年折旧之后，整个亏损会稍微少一些，它们拉低了整体闭店的平均值。有一些是老店迭代了，本身就不剩多少固定资产了。
（转为）加盟的这一部分，选出了很多新店，直接闭了很可惜，觉得它们有希望。这些店本身建店成本比较高，也没有太多的折旧。公司2021年固定资产投资是7个多亿，当年新开了四五百家新店，每个店平均有140-150万左右的投入。
新店比老店投入增加，有多方面原因，第一就是老店（依靠）自营资金盈利去“滚”，很多门店是“因陋就简”，基本上能开门招待客人就开门了，满足最基本的需求就开业了。面积也很小，很多老店就有20-30张桌子，200-300平方米。
上市之后，公司在合规上做了很多投入，比如增加冷食间，厨房面积必须要达到一定比例，还有消防设备等投入，（每家店）就比原来多了10-20万的投入。
另一方面，随着品牌知名度提高，拿店位置更好，面积也更大。以前老店很多有30多张桌子，后来有40张、50张、60张，增加了单店的投入。
客观上，我们融资之后资金也相对充裕了一些，在装修标准上也做了提高，比如连仓库里面也贴了瓷砖，大厅做了美缝，洗手间也做得华丽，都增加了投入。2021年-2022年初速度非常快，客观上也会有一定的浪费，所以整体上我们2021年-2022年新店的单店投入会偏高。所以我们后面减值转为加盟，单店就会显得（减值）多，因为它折旧年限也低。
未来建店要“钱花在刀刃上”
海伦司高管：关于建店，我们在硬装有一些不必要的标准提高，2022年下半年、2023年年初内部做了很多的反思，我们重新调整了组织和模式，回到初心，回到当年为客户创造价值的核心理念，把一些不必要的硬装砍掉。
比如，现在仓库又回到了简化的版本，很多功能间合并，释放出更多营业面积，增加桌数，让日销提高，同时也降低前期硬装投入，洗手间也回到以前朴实干净的基本要求。
硬装这一块，我们刚落地的无锡胜利店就做了试点，在硬装上简化，效果显著，硬装层面（控制）在1000元/平方米以内，这其实还有一个很重要作用——可以降低加盟合作门槛。
这样的（1000元/平方米）硬装水平应该算是非常极致了，后续我们会在更多门店落地。但是我们未来在软装的投入会比之前更高，因为去年下半年很多门店都是用新（软装）版本装修，见效了。长期来看，迭代的新环境是一个（竞争）壁垒，（可以）甩开同行的东西，我们会比较重视。
2023年会继续闭店吗？
海伦司高管：2022年框出240多家门店要闭店，我们在报表端有处理，包括处置的损失和提前计提的业绩损失，还有一些业绩减值，今年年内应该还剩几十家会在今年上半年去完成闭店流程。
疫情开放之后，大家觉得有一些门店是不是就不取消闭店了？评估闭店名单的时候，主要还是看门店（潜力），比如说它周围商圈已经在疫情影响下不太行了，或者是门店（本身）选址不是特别好，或过于密布，我们（判断）疫情放开之后，短期内不是很好培育起来。一般有潜力的门店，我们当时选择转加盟或静默，所以目前（闭店）清单我们会继续去执行。
从未来来看，我们每年其实也会根据门店的业绩表现做优胜劣汰，本身也会有一些老店迭代、一些门店续租谈判等原因，会产生一些闭店情况，但肯定不会像2021年-2022年这样大规模闭店，更多是正常的闭店流程，对未来的报表端影响也会比较有限。
目前有120多家特许合作模式，其中26家是纯新开的、一开始就是开加盟的；100多家是通过（自有）转加盟的。
2023年会开新店吗？
海伦司高管：从数量上，我们目前计划应该是新开200家左右门店，它能不能在年内开出来，主要看我们的建店节奏。
我们更多是希望在选址成本控制上优化一些，空间不是问题，我们觉得空间还是非常广的，节奏上我们会主动控制一下。
关于新店的结构，大概是160家，50%进新城市、50%在现有市场继续开；在城市维度上，一线可能新开十几家，二线是15%-20%左右的比例，剩下主要在三线及以下。
新的市场，二线（城市）有很多地方比如新疆、内蒙、宁夏，我们都没有进入，今年有很多那里的加盟商在跟我们联系，有非常大需求。三线（城市）的比如像广东揭阳、浙江瑞安、安徽六安等，很多空白的潜力市场会陆续进入。
在现有市场，像武汉、杭州、天津、深圳、广州、北京等，我们今年都会陆续开店。是不是有所谓的城市上限瓶颈？其实我们去年（闭店）很多是因为选址问题以及市场环境变化带来的调整，它不代表我们有容量的问题。
比如，我们之前有很多门店扎堆开在一个地方，方圆几公里开了好几家，这在某些商圈是可行的，但在有些商圈不太合适。特别酒馆品类，很讲氛围、人越多越好玩，门店越排队越有人去。去年我们很多门店开在了排队门店周围，反而有时候稀释了氛围、搞的两家店都不太好。
去年我们吸取了这方面的经验，今年对于现有市场的布局有几个思路：
第一，去空白区域，比如武汉现在调整完还有五六十家门店，但是还有很多区域，比如说黄陂等都还没有进去，那里也有很多年轻人，可以继续开发。
第二，有些客流多的地方，当时（我们）没有拿到很理想位置、在边角旮旯，今年如果有新的大铺子放出来，我们会去做迭代店、开大店，把氛围搞起来，迭代我们周围的门店。
第三，我们排队的地方，生意特别好、排队很多的门店，疫情之后周围有（邻居）商贩倒闭释放出空间，我们可以去做扩店。比如武汉街道口海伦司，在两周的时间内从70张桌子扩到了140多张桌子，相当于直接新开了一家门店，营收直接翻倍，利润应该不止翻一倍。这种类型的门店（扩店），我们今年大概梳理了30家左右，但这30家没有算在刚刚说的新开的门店计划里面。
关于开店投资问题，我们今年会去压缩硬装成本，降低合作商投资门槛；但是还是会加大对软装的投入，因为酒馆独特的氛围感非常重要的，这是我们长期持续竞争的关键环节。未来我们在软装上会做更多的丰富多元的主题风格。另一方面，我们今年也会加强对声光、电机械传动装置等的应用，来提升消费者在立体空间的沉浸感。
具体而言，今年可能有三种类型的变形，从单店投入来说，第一，50%多的门店会开标准店，300-350平方米，38-47张桌子，软装硬装加设备大概要110-120万左右；第二，约有30%-40%的比例会开大店，450-600平方米，60-95张桌子，一家店在硬装软装加设备上大概是180-200万的投入；第三，10%会开旗舰店，600-800平方米，95-137张桌，投入大概要300万左右。
三种不同的店型可能投入会有波动，实际算到单桌（投入成本）其实很简单，每张桌子的投入约是2.5-3万。
投入还有另一部分，就是拆除、消防设备等开业筹备（投入），拆除费用可能要每家5万，消防设备得10万左右。我们今年这200家（新）店要大概（投资）3亿左右。
特许经营要怎么做？
海伦司高管：疫情三年给了我们很多思考，我们觉得未来更长期的布（局）更大市场，通过共创共享共担风险的模式，可以帮助我们走得更远，特别是我们很早就思考进下沉市场。我们在利川做第一家店的时候，就用了合作经营方式，也取得了成功。疫情推动我们提前去做转型。
我们去年开始探索去转型特许合作，还在不断完善，当中可能会产生变化或者信息不对称，市场上可能会有误解和担心，在这里跟大家道个歉。
首先，跟其他品牌做加盟主要靠卖产品模式不太一样，我们酒馆的酒饮本身只是一个载体，大家来酒馆消费的其实不单纯是酒，而是一种社交需求，和朋友喝酒聊天，共度开心美好夜晚的需求。
对我们这个模式来说，酒馆的装饰环境、音乐氛围、轻松的服务、放心的消费场景是缺一不可的。我们对于酒馆的装饰、设备是一定要把控的，我们前期会给加盟店必要的支持，这相当于我们取得特许经营合同所付出的成本（合同履约成本）。
以一家标准店型为例，300多平方米、40张桌子，投资额在120万左右。加盟商出钱做门店硬装，比如是40万左右；海伦司提供软装、设备及前期的筹备支持，比如说80-90万（不同门店具体数字不一样）。80万会作为海伦司的合同履约成本，在整个特许合作期间进行摊销，有点类似于折旧的概念。
海伦司按照加盟店销售额的一定比例、按阶梯来抽成。简单举例，一家标准店型（40多张桌子），房租一年40多万，人工50多万，其他杂费30多万，毛利如果按70%计算，一年有350万的营业额，海伦司大概按营业额的23%去抽成；如果营业额达到400万，抽成可能会提高到27%；达到450万，抽成可能要30%。
根据门店营收流水进行阶梯式的抽成，可以维持加盟商比较稳定的（投资）回收期，大概在1.5-2年。
大家关注我们在采购上会不会做一些加成，我们做的更多的是供应链整合服务，是一种代采的服务，海伦司统一跟上游供应商谈价格，但是结算是加盟店自己去和上游进行结算，我们没有采用销售产品加成的方式，我们打造的产品是整个门店。
另一个原因，如果用特许加盟费，增值税率是6%，产品销售税率是13%，用前者的话，我们最终获得的收益会更高。
近期经营情况如何？
海伦司高管：目前我们恢复了650家左右的门店经营，然后还有几十家门店（待恢复），之前打算是3月完成完全恢复、但现在会把节奏稍微放慢一些。
一方面因为很多外出务工人员还没有完全回城，招聘难度比我们预期的高一些。复工要配合招聘、培训进度。另一方面，很多门店是疫情期间新开的，反反复复就没有正常经营过，现在复工跟重新开新店很像，需要一定爬坡时间。我们预计可能3月有一些短期回调（甲流原因），4月清明之后会迎来回升。
大家也不用特别担心，我们现在营业门店平均每日“现金保本点”是6000多元（计入了总部费用、未计入折旧摊销费用），所以只要不再防控，盈利弹性是很大的。短期的扰动只是影响公司挣多挣少，节假日客流一出来，盈利会很快释放。
我们从事酒馆行业已经快20年，穿越了很多周期，沉淀了多年数据与经验，海伦司对赛道酒馆行业和中国消费充满了信心。
关于市场竞争的判断
海伦司营销负责人：从宏观层面上，目前没有出现可以威胁海伦司行业地位、或大范围稀释海伦司市场份额的对手。
这个行业看起来没有壁垒，但跨行进入很容易翻车。我们刚上市的时候，2021年9月有一波热度，很多公司都想做这个行业，现在还有这块业务的没几家。
外界有时候会以为（酒馆）行业核心竞争力是好吃好喝好玩，但在我们看来，客户对酒馆的核心需求第一是安全感、第二是新鲜感，做好这两点是我们能维持竞争力的关键。
我们模式上全部是开放空间，没有包厢，提供质量有保障的酒水，也不搞擦边球。我们上线了紧急求助功能，保证客人安全。始终如一的安全感是我们维持客户粘性的前提条件。新鲜感，我们持续不断的迭代升级，（提供）好的环境、好的品位，好的音乐、好的服务。
除了环境，我们在音乐产品、品牌活动玩法上也不断反省，比如海带碰定期推出新玩法，在没有消耗外部推广资源的情况下，已经积累了120多万粉丝。新鲜感就是在我们提供稳定、可预期的消费体验基础上，不时给客户一些出乎意料的小惊喜，让印象不断丰富和深化。
未来应对市场竞争的策略有几个方面：
第一学习，这个行业是小众行业，要把市场做大，必须要有一些竞争对手，大家做差异化的尝试，共同进步。
第二战斗，在一些局部区域，对于明显瓜分了海伦司客流的友商，会在市场活动和品牌推广层面去坚决反击，但这部分占比量并不大，在总店数里面的占比不足5%。
第四，超越价格战，价格战每个品牌都能做，行业的追赶者打价格战的意愿比海伦司更强，因为海伦司要利润，他们要份额、更愿意打价格战。海伦司想稳固护城河，要从别人没有办法去轻易复制的方面去做，比如基于新技术的环境风格创新，整合海外供应链资源去做产品创新。
